Авторы книги – Маркус Бакингем и Курт Коффман, ведущие эксперты Института Гэллапа – самого известного американского учреждения по изучению общественного мнения.
Исследователи за 25 лет опросили более миллиона сотрудников разных компаний, сфер деятельности и стран – 80 тысяч руководителей и сотни тысяч их подчинённых. Так они вывели правила управления, с помощью которых сотрудники показывают наилучшие результаты.
Об этом они и рассказывают в книге, а мы записали для вас основные мысли.
Не так важны "плюшки", как отношения с шефом
Многие компании используют в качестве мотивации сотрудников различные "плюшки". Например, в офисе компании Eddie Bauer для работников установлены массажные кресла. Однако и такие условия не останавливают профессионалов от увольнения. Результаты исследования Бакингема и Коффмана показали, что для сотрудников прежде всего важна личность начальника."Люди уходят от людей, а не из компаний. Если отношения с менеджером дали трещину, то ни массажные кресла, ни бесплатное пиво по пятницам не удержат их от поиска новой работы."
В 1997 году Институт Гэллапа опросил 28 тысяч сотрудников одной торговой сети (300 точек) и получил достаточно контрастные результаты. Например, на вопрос "считаются ли с вашим мнением на работе" в одном представительстве 36% сотрудников дали положительный ответ, а в другом только 9%. Степень удовлетворённости сотрудников повлияла и на прибыль магазинов. На точках, где сотрудники были наименее довольны годовой оборот оказался ниже на $104 миллиона, чем на остальных. Точки с более оптимистичными показателями перевыполняли план продаж на 25%, а с менее недовыполняли на 30%.
Исследователи сделали вывод, что удовлетворённость сотрудников зависела от начальников магазинов. Люди могут прийти в компанию из-за привлекательного социального пакета, но отношения с непосредственным руководителем влияют на то, как долго и насколько эффективно они будут работать.
Талант — не навык, развить не получится
В ходе другого исследования, институт Гэллапа выяснил, что сотрудники показывают хорошие результаты с помощью своих талантов, а не навыков. Многие работодатели нанимают кандидатов, исходя из их компетенций, не обращая внимания на их природные умения."Нельзя научить человека переживать чужие эмоции. Вы должны нанимать людей, уже обладающих этим талантом."
Важное условие для любой инструкции — гибкость
Один из опрошенных менеджеров поделился с исследователями ситуацией, как однажды он летел из Нью-Йорка в Чикаго. Самолёт выехал за пределы терминала, но взлёт был отменён из-за плохой погоды. Пассажиры сидели в салоне 3 часа, потому что им не позволяли выйти, подождать в аэропорту. Выяснилось, что качество обслуживания авиакомпании зависит от своевременных вылетов. Если бы самолёт вернули, а пассажиров выпустили, статистика бы ухудшилась, поэтому они сидели взаперти.Данная история показала, как метрики и инструкции могут ухудшить качество работы бизнеса. Добавляя показатель «количество своевременных вылетов», авиакомпании заботились об уровне сервиса и удобстве для пассажиров. Но не предусмотрели, что гонка за статистикой может привести к абсурдным ситуациям и привести к обратному эффекту.
"Любые предписания должны быть гибкими, а не существовать только ради того, чтобы их выполняли. Сотрудникам нужно объяснять, что главная цель инструкций — удовлетворённость клиентов. Даже если иногда для этого приходится нарушить правила."
Хороший исполнитель лучше посредственного начальника
Многие компании мотивируют сотрудников повышением, но хорошо делать свою работу — не значит уметь управлять людьми. Так компания может потерять хорошего специалиста и получить плохого руководителя. Часто люди стремятся получить руководящую должность из-за более высокой зарплаты. Институт Гэллапа рекомендует платить высококлассным специалистам больше, чем начинающим менеджерам.В инвестиционном банке Merrill Lynch зарплата лучших финансовых специалистов составляет более $500 тысяч в год. При этом зарплата начальников отделов начинается от $150 тысяч. В таком случае, если крутой финансовый специалист захочет стать руководителем, его зарплата уменьшится в три раза и увеличится только когда он достигнет высоких результатов на должности управленца. Это мотивирует сотрудников повышать своё мастерство, а не стремиться на руководящую позицию.
Авторы книги рекомендуют разделить каждую должность на несколько уровней, чтобы специалистам было к чему стремиться. Например, «младший менеджер по продажам», «менеджер первого уровня», «менеджер экспертного уровня». Обязанности могут оставаться неизменными, но на каждой следующей ступени человек должен получать более высокую зарплату.
В случае, когда рост в компании предполагает только повышение в должности, рано или поздно сотрудник попадет в ловушку: окажется «не на своем месте», станет плохо справляться, но опускаться вниз не захочет. Тогда ему придется уволиться, хотя на предыдущей должности он показывал отличные результаты.
#EliteHolding #КнигиElite
